СИСТЕМА ПОКАЗАТЕЛЕЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ КОМПАНИИ

Рассмотрим систему показателей деятельности компании, отражающую все основные аспекты эффективности бизнеса с точки зрения стратегического управления.


Система показателей деятельности предприятия

Как видно из рисунка, все пространство показателей можно разбить на четыре «поля» с помощью двух векторов:


  • вектор времени (прошлое – будущее);

  • вектор природы переменных величин (явные – латентные).


Данное основание позволяет выделить шесть типов показателей, которые позволяют произвести оценку эффективности любого бизнеса в стратегической перспективе.


1. Инновационность (образовательный потенциал)

компании (команды менеджеров)


Инновационность компании характеризует способность персонала к обучению и развитию, внедрению инноваций. Информационная эпоха требует от компаний постоянного внедрения инноваций различного рода: как продуктовых, так и организационных, для того чтобы успешно конкурировать на рынке.


Быстро меняющаяся внешняя среда требует от персонала и менеджеров компаний креативности – творческого подхода к решению различных проблем. Многие консалтинговые проекты посвящены именно развитию креативности у работников.


Командный стиль работы признается теоретиками и практиками управления во многих случаях как наиболее эффективная модель взаимодействия сотрудников компаний. Консалтинговые проекты по командообразованию в настоящее время пользуются достаточной популярностью среди успешных компаний.


Положение этой группы показателей в «пространстве» диагностики указывает нам на то, что они:

А) Характеризуют будущее развития компании;

Б) Являются латентными показателями. Это означает, что для оценки значений этих показателей необходимо применять специальные, часто изощренные, методы.


Среди показателей, характеризующих инновационность компании можно выделить несколько основных направлений формирования этих показателей:


1. возможности сотрудников к обучению и развитию;

2. доступность своевременной и точной информации о работе компании и изменениях в окружающей среде компании для сотрудников;

3. соответствие целей сотрудников и стратегии компании, инициативность и креативность.


Показателями, относящимися к первому направлению, могут быть:

  • показатель «кривой обучения» - демонстрирующий снижение средних издержек производства единицы продукции в связи с ростом общего объема произведенной продукции;

  • показатель удовлетворенности сотрудников – более удовлетворенные сотрудники работают более качественно, ответственно и производительно; удовлетворенность персонала периодически измеряется с помощью опросов сотрудников;

  • эффективность одного сотрудника – например показатель добавленной стоимости или совокупного дохода на одного сотрудника.

  • Примером показателей второго направления может служить время, необходимое сотрудникам для получения информации для принятия решений или выполнения своих обязанностей.


Показателями третьего направления можно назвать следующие:

  • число внедренных предложений, поступивших от сотрудников ниже среднего уровня управления;

  • степень командной работы – выявляется путем опроса сотрудников о сотрудничестве различных подразделений, а также путем подсчета проектов, выполненных совместно несколькими подразделениями;

  • числом и степенью развития связей между различными подразделениями, компаниями, клиентами.


2. Отношения с потребителями


Это вторая группа показателей, которые также важны для оценки проекта. Местоположение данной группы указывает нам на то, что показатели данной группы не способны указать нам будущее проекта. Степень проникновения в будущее зависит не столько от «желаний клиента» (они, как правило, не проявлены и направлены в прошлое). Когда специалисты по маркетингу повторяют, как заклинание: «клиент всегда прав», они должны понимать относительность данного утверждения. Об истинных потребностях «клиента», а точнее сказать – проявлениях этих потребностей (ибо потребности вечны и неизменны: любить-ненавидеть; принадлежать-самоутверждаться; властвовать-подчиняться и т.п.) часто знают специалисты, а не сам клиент. Какой клиент сегодня «хочет» ездить на одноколесном автомобиле? Но, специалисты знают – скоро такой автомобиль придет на смену четырехколесному. Те потребности, которые лежат на поверхности, все о них знают (и потребители и производители) – это «индикаторы настоящего», часто даже прошлого. Тем не менее, граница между прошлым настоящим изменчива и неуловима. Поэтому каждый бизнес должен удовлетворять насущные или иллюзорные потребности общества, чтобы получить высокую социальную оценку.


Предпочтения клиентов должны рассматриваться через призму таких факторов, как цена, качество, функциональность, репутация, имидж, взаимоотношения и обслуживание.


Эту группу показателей можно представить в трех типах показателей:

1. показатели объема рынка и доли компании на рынке;

2. показатели, характеризующие способности компании изменения своего положения на рынке;

3. показатели, позволяющие оценить успешность маркетинговой стратегии компании.


Показатели первого типа измеряют общую емкость рынка, на котором работает компания, в единицах товаров или услуг, либо в денежных единицах. Этот тип показателей также включает долю рынка, обслуживаемую данной компанией, измеряемую в количестве покупателей, либо доли товаров от общего объема, реализуемого на данном рынке, либо долю компании в денежном эквиваленте. Также тип данных показателей может включать долю клиентов компании от общего числа целевых клиентов на данном рынке; прибыльность клиентов (оценивает чистую прибыль клиента или сегмента рынка, после того как осуществлены ключевые затраты на ее поддержание).


К показателям второго типа относятся оценка конкурентной среды компании, то есть положение компании среди конкурентов в глазах потребителей; осведомленность потребителей о товаре; степень приверженности потребителя к продукции данной компании; сохранение потребительской базы, увеличение/снижение числа сделок с существующими клиентами; привлечение новых клиентов (число новых покупателей, либо объем продаж новым покупателям). Эффективность рекламной компании может быть оценена по количеству новых клиентов после ее проведения; показатели ценности, получаемой потребителями от данной компании (своевременная доставка, доставка в короткие сроки, постоянный поток новых продуктов или видов услуг; способности поставщика не только предвосхищать новые потребности клиентов, но и предвидеть их).


Общие характеристики показателей ценности для потребителей:

  • характеристики товаров и услуг (функциональность, цена, сроки и качество (коэффициент возврата);

  • взаимоотношения с клиентами (доставка товаров и услуг, субъективная оценка потребителем результатов сделки, уровень обслуживания);

  • имидж и репутация.


Большинство показателей данного типа определяются с помощью методов социологических исследований, таких как опросы потребителей, эксперименты.

К третьему типу показателей можно отнести показатели эффективности различных каналов сбыта товаров – объем каналов в физических или денежных единицах, средние затраты на данный канал в расчете на единицу продукции; цена товаров и услуг в соотношении с себестоимостью и ценностью продукции для потребителей; уровень предложения товара, который может варьироваться от простого предложения физических объектов и услуг, до имиджа; степень удовлетворения потребностей клиентов.


3. Внутренние бизнес-процессы (технологии)


Под бизнес-процессом мы будем понимать совокупность последовательных операций, направленных на достижения конкретной организационной цели.

Совершенствование бизнес процессов ведется в трех направлениях: снижении стоимости, повышении качества и сокращении временного цикла. Эти характеристики могут применятся ко всем бизнес-процессам на предприятии, однако необходимо учитывать специфические особенности каждого бизнес-процесса при разработке измеримых количественных показателей, учитывающих эти характеристики.


Каплан Р. и Нортон Д. при анализе деятельности различных компаний пришли к разумному выводу о том, что цепочка создания стоимости в организации включает три основных бизнес процесса:

  • инновации;

  • операции;

  • послепродажное обслуживание[1].


Инновационный процесс можно понимать как определение новых рынков и разработка новых продуктов, которые позволят завоевать эти рынки. Среди показателей, характеризующих эффективность инновационного процесса, можно назвать следующие: срок разработки нового продукта, процент продаж новых товаров от общего объема реализации, период безубыточности нового продукта (период времени, необходимый для того, чтобы валовая прибыль от продажи нового продукта покрыла все инвестиции в создание и продвижение этого продукта).


Операционный процесс включает производство существующих товаров и услуг и доставкой их потребителю. Показателями эффективности этого процесса можно назвать следующие: скорость обработки заказа, скорость доставки, процент несвоевременной доставки, процент бракованных изделий и т.д.

В целом показатели эффективности операционного процесса достаточно различны для различных отраслей экономики, однако при их разработке необходимо иметь ввиду стратегические цели, которые преследует компания в своей деятельности. Если, например, компания определила для себя целью увеличения объема реализации продукции, путем увеличения своей доли на целевом сегменте рынка, посредством улучшения качества обслуживания своих клиентов, то для нее становится критически важным показатель доли своевременной доставки продукции своим клиентам.


Последним в цепочке бизнес процессов является процесс послепродажного обслуживание клиента. Показателями эффективности данного процесса могут служить скорость исполнения заявки на сервисное обслуживание, количество и доступность сервисных центров для клиентов, возможностью обмена товара в случае его неудовлетворительного качества для клиента.


4. Финансовые показатели


«Финансовые показатели – Р.Каплан и Д.Нортон совершенно правы – отражают исторический аспект уже свершившихся событий».[2] На протяжении многих десятилетий критериями оценки любой деятельности были финансовые показатели. Однако, в конце ХХ века многие авторы работ по экономике и управлению подвергли обоснованной критике исключительное их использование, поскольку односторонне их использование в краткосрочном аспекте приводило к ухудшающимся результатам деятельности компаний в долгосрочном периоде. Финансовые показатели хорошо информируют нас о качестве решений, принятых в прошлом, мало информативны в отношении настоящего и практически ничего не говорят нам о будущем. Но почему так долго им придавали преувеличенное значение? Дело в том, что их значение относительно легко вычислить, и они действуют на впечатлительных людей своей «конкретностью».


Общие финансовые показатели:

  • рентабельность инвестиций;

  • добавленная стоимость.


Также к финансовым показателям относятся:

  • рост доходов;

  • снижение себестоимости и повышение производительности;

  • оптимальное использование основных средств;

  • снижение срока оборачиваемости оборотного капитала;

  • сокращения рисков.


Показатели сокращения рисков могут включать увеличения числа источников доходов, достаточность резервных фондов (для страховой компании), для капиталоемких производств это может быть показатель достаточности денежного потока для покрытия расходов на поддержание физических активов, а также на совершенствование производства и разработку продуктов, либо процент отклонения реальных результатов от планируемых.


Выбор конкретных финансовых показателей для оценки результатов деятельности компании должен производиться с учетом стратегических целей.


Выбор финансовых показателей также зависит от того, на каком этапе развития находится компания. Для простоты выделим три этапа:

  • рост;

  • устойчивое состояние;

  • зрелость.


Для этапа роста необходимы такие показатели как темп роста доходов и объема продаж в целевом сегменте.


На этапе устойчивого развития это могут быть показатели дохода от основной деятельности и валовая прибыль, а также рентабельности инвестиций в основной бизнес, добавленной стоимости и доходности основного капитала.


Для этапа зрелости, при котором уже не требуется значительных инвестиций, основными являются показатели денежного потока от основной деятельности и снижения потребностей в оборотном капитале.


Финансовые показатели любой стадии должны включать показатели управления рисками.[3]


5. Культура персонала


Организационная культура – отражение культуры преобладающего в данной организации этноса (совокупности норм, ценностей, отношение к традициям, представление о правильном поведении в обществе). Однако, она имеет особенности, кроющиеся в истории возникновения и развития самой компании, такие как социальные и интеллектуальные ритуалы, которые закрепляются и развиваются в самой компании, представления о приемлемых властных взаимоотношениях, отношения к изменениям, навыки социального и трудового поведения, способности к научению.


Положение этой группы показателей говорит о том, что их природа носит двойственный характер. Они, с одной стороны, отражают прошлое (историю) компании (команды), которая осуществляет бизнес (проект), с другой – будущее этого бизнеса (проекта). Культура достаточно устойчивое явление. Ее не «купишь за деньги» так как она складывается (выращивается) десятилетиями. В то же время, ее и не уничтожишь в одночасье.


Выбор показателей организационной культуры при диагностике является нетривиальной задачей. В данном случае очень важно хорошо осознавать цели и виды стратегий, ради которых определяется состояние компании. Если компании предстоит от «осаждения крепостей» перейти к инновационным стратегиям, культура организации может «стать на пути» этой инициативы, если она сложилась при прежних стратегиях.


Ниже я привожу «матрицу категорий» (см. Таблицу) и краткие комментарии к ней, из которой можно построить систему показателей культуры конкретной компании.


Незаполненные клеточки означают неопределенность (эклектику либо симбиоз) крайних категорий. Звездочками в этой матрице обозначены желательные характеристики для воплощения в жизнь инновационных стратегий, которые мы в пятой главе назвали «разбить замыслы» и «разбить союзы».

Пространство категорий организационной культуры


1. Отношение организация – окружающая среда.

Когда окружающая систему среда меняется медленно, возможно опосредованное обучение – через знания (инструкции, слепки), отражающие процессы среды.


Когда среда меняется быстро, но человек не утрачивает способность к предсказанию, возможно обучение через рефлексию практики. Когда же окружающая среда представляет собой турбулентное движение, первых двух подходов мало – нужно еще «вносить порядок» в турбулентное движение, т.е. активно влиять на развитие внешней среды. Самый надежный прогноз событий – роль «повивальной бабки» в рождении этих событий.


2. Природа человеческой деятельности.

Проактивное мировоззрение, подразумевающее опережающее решение проблем, более того – акцент на открывающихся возможностях, а не на бесконечной цепочке проблем, которые несет нам космос в фаталистической картине мира.

Пассивное (фатальное) принятие своей участи не мотивирует к активному развитию и самообразованию.


3. Природа реальности и истины.

Нравственные законы, сформулированные мудрецами и святыми, превращаются их адептами в морализаторство и слепое подчинение авторитету.

Прагматизм питает доверие не только к авторитету (это происходит редко), но к опыту, демонстрирующему результат.


В Евангелие сказано: «Познай истину и она сделает тебя свободным». Это, тем не менее, путь не многих, но избранных. Персонал бизнес-организации – это «многие», поэтому – прагматизм.


Лидеру, тем не менее, важно быть духовным. Лидер всегда сталкивается с завышенными ожиданиями подчиненных в отношении его духовных возможностей, т.е. способности находить ответы на вопросы и контролировать ситуацию.


4. Сущность человеческой природы.

Д. Макгрегор в своей теории (Х и Y) зафиксировал две крайние позиции, абсолютизирующие природу человека, это сильное упрощение «темы». Человек существо духовное, т.е. способное ставить высокие цели (например, поиск истины) и идти по этому пути. Но это «второе рождение» доступно не многим.

Следовательно, духовный лидер не должен «ставить клеймо», а научиться:

  • различать людей на «шкале духовности»;

  • давать всем «ставшим на путь» шанс.


5. Природа отношений между людьми.

Отношения людей в компании регулируются:

нравственными законами (психологический контракт – неформальное право человека) нормами (мораль, право, должностные инструкции) функциональными позициями.


Люди часто попадают в ситуации огрупленного мышления или, борясь с этим, впадают в индивидуализм. Хорошее сочетание двух этих крайностей является редкостью и поэтому имеет высокую цену. Кроме того, активные, позитивно настроенные люди проявляют интерес к ясным «правилам игры» в построении карьеры. Лидер организации не должен питать иллюзий в отношении «скромных» притязаний подчиненных к карьере. Если это имеет место, есть две причины для этого: люди потеряли способность развиваться или они не искренни с руководителем.


6. Природа времени.

Перспектива нужна, чтобы эффективнее оценивать принимаемые решения. Европейское сознание страдает неспособностью жить в «настоящем», оно, то переделывает прошлое, то строит «воздушные замки». Нужна диалектика: будущее есть у того, кто прожил по настоящему сегодняшний день, но оценить сегодняшний день осмысленно можно лишь полагая цели.


7. Информация и коммуникация.

Эффективный стратег – это лидер компании, «надевший черный пояс» в мастерстве коммуникации. Информационная волна застала людей врасплох, трудно справиться с потоком ненужной информации. Руководители многих организаций сопротивляются информатизации бизнеса, усматривая в этом «новые проблемы», связанные с наращиванием информации, которая и «так уже мешает работать».


8. Единообразие или разнообразие.

Илья Пригожин показал, что если сложные системы снижают порог разнообразия, они деградируют. Если по какому-то важному вопросу все менеджеры единодушны, это тревожная ситуация. Очень возможно, что «всем все ясно» потому, что все не знают чего-то очень важного в данной ситуации.


9. Ориентация на задачи или на отношения.

При социализме стремиться к чему-либо в бизнесе было практически невозможно, поэтому все стремились «поддерживать хорошие отношения». Сейчас часто приходится наблюдать другую крайность – «бизнес превыше всего». Работы таких авторов, как Блейк и Моутон, показали, что для долгосрочного успеха правильнее придерживаться «золотой середины».


10. Линейная или системная логика.

Линейная логика в духовной практике человека – это лишь начало пути. Сначала мы учимся различать и сравнивать, из этого рождается «число», а затем и вся математика.


Потом приходит понимание неевклидовой геометрии устройства космоса, наконец, появляется «многоцветная логика» Лукасевича и идея «нечетких множеств».


На вершине духовной жизни отпадает необходимость в «вычислениях» – зачем вычислять то, что очевидно. Рассказывают, что Туполев безошибочно определял «геометрию» удачных макетов самолетов с одного взгляда – «красивый, значит будет хорошо летать», тогда как рядовым профессорам для этого приходилось долго и изнурительно «вычислять».


6. Показатели социальной экологичности


Показатели социальной экологичности отражают отношение к деятельности компании элементов среды ее функционирования. Элементы внешней среды компании, которые способны оказывать влияние на деятельность компании, включают органы государственного и общественного контроля, а также микросреда компании (клиенты, поставщики, конкуренты). Через деятельность контролирующих органов на эффективность функционирования компании могут оказывать влияние общество в целом через выражение общественного мнения по отношению к компании, конкуренты путем распространения негативной информации, различные заинтересованные группы.


Для компаний, производящих «экстерналии», особенно важно учитывать показатели социальной экологичности в своей деятельности и по возможности влиять на них для увеличения своей эффективности в будущем.


Компании, производящие отрицательные внешние эффекты, такие как производители сигарет, химические производства, добытчики природных ресурсов, должны заботиться о создании положительного имиджа своих компаний в глазах общественности, обращая внимание на такие показатели как:

  • создание рабочих мест в регионе;

  • степень переработки вредных отходов;

  • проведение социально-значимых благотворительных мероприятий и оценка изменения общественного мнения после проведения этих мероприятий.


Такие компании, которые производят положительные экстерналии, для увеличения эффективности своей деятельности должны пропагандировать положительные эффекты расширения своей деятельности.



Желаю удачи! Все хорошо!

А.М. Долгоруков

[1] Каплан Р.С., Нортон Д.П. Сбалансированная система показателей. От стратегии к действию. М.: Олимп-Бизнес, 2003


[2] Каплан Р.С., Нортон Д.П. Сбалансированная система показателей. От стратегии к действию. М.: Олимп-Бизнес, 2003


[3] Нортон и Каплан предлагают интересную классификацию «показателей стратегических финансовых направлений». См. Каплан Р.С., Нортон Д.П. Сбалансированная система показателей. От стратегии к действию. М.: Олимп-Бизнес, 2003, Глава 3,Таблица 3.1.

Группа компаний "Формула"

©2020 Formula Group

Оставить заявку
8-800-250-40-46 
8-953-904-40-40 
8-902-284-08-04 
8-902-284-02-94 
8-816-644-59-29